Es gibt das, was nur Ihre Organisation leisten kann. Und es gibt das, was alle gleich machen. Wenn Sie die Grenze nicht kennen, zahlen Sie dafür, zu schützen, was Sie hätten loslassen sollen, und lassen Sie los, was Sie hätten behalten sollen.
Die Grenze verschiebt sich in beide Richtungen.
Das Betriebsteam « Niemand hatte entschieden, ob diese Aufgabe für die Organisation wichtig war. Also haben die Teams improvisiert. Fünf Jahre später blockiert diese Improvisation alles. »
Software installiert, Funktionen fehlen, kein Budget. Die Teams öffneten Excel. Die Vorgesetzten wussten es. Sie haben es nicht gemeldet. Die Kennzahlen blieben im grünen Bereich.
Fünf Jahre später will die Leitung die Version wechseln. Die Dateien funktionieren nicht mehr. Die Aktualisierung wird verschoben. Zweimal.
Und die eigentliche Frage hat niemand gestellt: War diese Aufgabe für die Organisation wirklich wichtig?
Das Planungsteam « Das Team hat zwei Jahre lang für ein Planungstool gekämpft. Es hat es bekommen. Es plant immer noch in Excel. Und vielleicht hätte es gar nicht planen sollen. »
Nicht jede Organisation muss ihre Teams einplanen. Wer es tut, verbringt dafür erheblich viel Zeit.
Hier hat das Team zwei Jahre gekämpft. Es hat das Tool bekommen. Es plant immer noch in Excel.
Und die eigentliche Frage hat niemand gestellt: Hat diese Planung irgendetwas gebracht, für die Kunden, für die Organisation?
Die Treuhandleitung « Jede Woche tippt Janine Kassenbelege von Hand in eine Tabelle. Seit fünf Jahren. Die Organisation hat es nicht automatisiert, um ihr nicht ihre fünfzehn Franken pro Stunde zu nehmen. »
Vier Arbeitsstunden pro Woche. Ein Standardtool würde dasselbe in Sekunden erledigen. Die Automatisierung wäre in sechs Monaten günstiger. Die Leitung weiss es. Sie hat Nein gesagt, weil Janine das Geld braucht.
Was niemand laut sagt: Janine macht eine Arbeit, für die sie keine Ausbildung hat, ohne Perspektiven, für einen Lohn am Rande des Legalen. Das ist keine Solidarität. Es ist sie dort zu lassen, wo sie nicht sein sollte.
Und die eigentliche Frage hat niemand gestellt: Warum gibt es diese Aufgabe noch?
Die Treuhandkanzlei und ihre Kundensoftware « Sie dachte, sie biete guten Service, indem jeder Kunde seine Software wählt. In Wirklichkeit hatte sie ihren Kunden erlaubt, zu entscheiden, wie sie intern arbeitet. »
Bexio für einen, Klara für einen anderen, Excel für einen dritten. Die Kanzlei passt sich jedem Kunden an. Fünf halb beherrschte Tools statt einem, das man wirklich kennt.
Der Kunde erhält eine Rechnung von 7'000 Franken und liest, dass KI die Treuhänder ersetzen wird. Er versteht nicht mehr, wofür er zahlt.
Und die eigentliche Frage hat niemand gestellt: Was macht diese Kanzlei, das die KI nie tun wird?
Praxis: Netzwerk von 35 Westschweizer Treuhandbüros · Agro-Twin AG / AGRIDEA, 2019–2023
Der Kundenberater « Er half seinen Kunden in Schwierigkeiten. Er wusste nicht, dass dies genau der Moment ist, in dem die Regeln am wenigsten verhandelbar sind. »
Wenn ein Kunde nicht zahlen kann, gibt der Berater ihm Zeit. Ohne es aufzuschreiben. Ohne es jemandem zu sagen. Als Gefallen.
Einige Monate später ist der Kunde noch mehr verschuldet. Die Akte gelangt zum Inkasso. Sie sind wütend: niemand hat sie informiert, nichts steht auf Papier, sie können nichts tun.
Der Berater wollte helfen. Das Unternehmen hat Geld verloren. Der Kunde ist in einer schlimmeren Situation. Alle verlieren.
Und die eigentliche Frage hat niemand gestellt: Wer bringt wirklich Mehrwert, der Berater oder das Inkasso? Für den Kunden und für das Unternehmen?
Praxis: Treuhand- und Parastaatssektor, Westschweiz
Die Grenze in solchen Fällen zu finden, braucht einen Blick von aussen.
Für wen
Sie leiten oder beraten eine Organisation mit einigen hundert bis einigen tausend Mitarbeitenden, in einem regulierten Sektor: Versicherungen, Pensionskassen, parastaatliche Einrichtungen, Berufsverbände. Sie haben Informationssysteme, Lieferanten, Projekte, die seit Jahren laufen. Und irgendwann stellt sich Ihnen immer wieder dieselbe Frage: Wissen wir wirklich, was wir da haben, und zu welchen Bedingungen könnten wir da wieder heraus?
Diese Grenze verändert sich mit jedem unterzeichneten Vertrag, jedem geänderten System, jedem behaltenen Lieferanten. Das ist eine dauerhafte Fähigkeit, kein Projekt: jederzeit wissen, wo die Grenze liegt, und die grossen Entscheidungen entsprechend treffen.
Der Wert von Nestlé liegt nicht in seinen 340 Werken. Er liegt in der Information, die sie mit hundert Märkten synchronisiert.
Der Wert einer Bank liegt nicht in ihren Tresoren. Er liegt in der Information, die wir Geld nennen.
Ihre Organisation ist demselben System unterworfen. Die Karte zu haben reicht nicht. Entscheidend ist, ob Ihre Führung in der Lage ist, sie zu lesen und daraus fundierte Entscheidungen zu treffen.
Die Praxis
Zwanzig Jahre in Organisationen mit einigen hundert bis einigen tausend Mitarbeitenden, reguliert oder nicht. Keine importierte Methodik. Die meisten Beteiligten kommen mit einer Antwort. Ich fange mit einer Frage an: Was macht diese Organisation, das niemand sonst an ihrer Stelle tun könnte? Die Verwechslung zwischen beidem, zwischen einem Tool zu ersetzen und neu zu organisieren, was die Organisation selbst tun muss, ist genau das, was die Probleme andauern lässt.
Ich arbeite mit den vorhandenen Teams. Unabhängig von der Eingangsposition, Verwaltungsrat, C-Suite oder integrierte Programmleitung, lese ich die Organisation, um eine Führungsentscheidung möglich zu machen, wo sie noch niemand formuliert hatte. Was ich in 6 bis 8 Wochen liefere: eine dokumentierte Karte und eine Strategie auf 36 Monate, die die Leitung selbst tragen und ihrem Gremium vorlegen kann, ohne dass ich im Raum sein muss. Der politische Zugang variiert. Die Methode nicht.
Zwanzig Jahre
Leitung von Informationsorganisationsprogrammen in Umgebungen, in denen Information kein Randthema ist: Sie ist der eigentliche Produktionsapparat.
FEDELIA SA · 2023–2025
Kontext
Verbund von 5 Schweizer Ausgleichskassen, 500'000 Versicherte. Produktverantwortlicher iPension, Mitglied der operativen Leitung.
Was ich getan habe
Die Führungskräfte trafen Entscheidungen ohne Gesamtüberblick für die nächsten drei Jahre. Sie bekamen einen: Kartierung der Projekte und Funktionen, auf ihrer Ebene verständlich aufbereitet, auf 36 Monate projiziert. Tripartite Governance strukturiert über 20+ Multi-Stakeholder-Arbeitsgruppen. Laufende Einhaltung bundesrechtlicher Vorschriften: MOSAR, APG, Swissdec.
Was ich gesehen habe
Die Direktion verwechselte zwei verschiedene Probleme: ein Tool zu ersetzen und die Berufsfelder um das zu reorganisieren, was die Organisation selbst tun muss. Das erste ist ein Projekt. Das zweite ist eine Führungsentscheidung. Das eine folgt nicht automatisch aus dem anderen.
Agro-Twin AG / AGRIDEA · 2019–2023
Kontext
Schweizerische Vereinigung für die Entwicklung von Landwirtschaft und ländlichem Raum. Leitung eines 10-köpfigen Teams, Produktstrategie für eine SaaS-Lösung für 35 Treuhand-Kunden und -Aktionäre.
Was ich getan habe
Das Produktportfolio diente nicht mehr der Strategie, Infrastruktur und Prozesse machten die Lösung instabil. Restrukturiert. Dann Stabschef für das Projekt Dynamisierung und Digitalisierung: Transformation der Vereinigung zu einer agileren Struktur.
Was ich gesehen habe
Was niemand formulieren wollte: Die Kunden blieben aus regulatorischem Zwang, nicht wegen wahrgenommenem Mehrwert. Die eigentliche Frage war nie gestellt worden: Was machen diese Treuhänder, was niemand sonst an ihrer Stelle tun wird, wenn Compliance automatisch wird? Weil die Antwort unbequem gewesen wäre.
Bison Schweiz AG / fenaco · 2016–2019
Kontext
IT-Projektleiter LANDI. Mehrere landwirtschaftliche Genossenschaften im Netzwerk (300+ Filialen in der gesamten Schweiz) auf ein gemeinsames ERP und erneuerte Infrastrukturen migriert, ohne Betriebsunterbrechung.
Was ich getan habe
Fusionen von Einheiten unter engen Fristen durchgeführt. Mehrsprachiges, standortübergreifendes Umfeld.
Was ich gesehen habe
Es war keine technische Migration. Es war eine Frage der Souveränität: Welche Genossenschaft akzeptiert, welche Kontrolle abzugeben, in welcher Reihenfolge, an wen. Und hinter jedem Zögern eine unsichtbare Informationsschuld: Prozesse, die um Informationen gebaut wurden, die gestern spezifisch waren und morgen generisch werden. Diese Schulden werden erst sichtbar, wenn sie kosten.
2006–2016 · Das Fundament
An der Schnittstelle zwischen Systemen und Fachbereichen : Cardinal Health (Rolle), Nestlé Schweiz via Getronics, Richemont International, dann Einsätze in Bank- und Bauumfeld (BRZ Suisse). Die Position: immer am Reibungspunkt zwischen dem, was eine Organisation entscheidet, und dem, was ihre Systeme tatsächlich ermöglichen.
Direkte Kenntnis informationsintensiver Sektoren: Pensions- und IV-Kassen, Versicherer, parastaatliche Einrichtungen, Berufsverbände. Dreisprachig FR / DE / EN, operativ in der gesamten Schweiz tätig. Eidg. Fachausweis Informatiker/in (2019) · Eidg. Diplom ICT-Manager (2021).
Dreissig Minuten reichen, um zu wissen, ob eine Intervention in Ihrem Kontext sinnvoll ist. Keine Vorbereitung, keine Verbindlichkeit.
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